Como é o trabalho de fato hoje? Líderes e funcionários têm opiniões diferentes

11 de agosto de 2021

Colaborador: Mary Baker

Para garantir uma vantagem competitiva em torno do futuro do trabalho, as organizações devem lidar com essa lacuna.

À medida que os empregadores seguem em frente com estratégias para o futuro do trabalho, é possível que pensem que estão atendendo às demandas cada vez maiores dos funcionários por modelos de trabalho híbrido e mais flexibilidade, mas os dados do Gartner mostram que existe um abismo entre executivos e funcionários no que diz respeito ao que realmente está sendo entregue. Deixar de reconhecer essas lacunas de sentimento pode ser fatal para a experiência do funcionário.

Realizada com 4 mil funcionários globalmente, a Gartner Hybrid Work Employee Survey 2021 revela seis áreas principais onde existe uma lacuna significativa entre os sentimentos dos colaboradores e os dos executivos.

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Segundo Alexia Cambon, diretora de pesquisa do Gartner, “se não forem corrigidas, essas lacunas podem levar a uma falha crítica na construção da confiança e na adesão dos funcionários aos planos futuros de trabalho, podendo dificultar a atração e retenção de talentos essenciais”. 

Nº 1: Os executivos acreditam que têm uma cultura de flexibilidade; funcionários, não

  • A pesquisa do Gartner mostra que 75% dos líderes executivos acreditam que já operam dentro de uma cultura de flexibilidade, mas só 57% dos colaboradores afirmam que sua cultura organizacional abraça o trabalho flexível
  • Quase 75% dos executivos acreditam que a empresa entende como padrões de trabalho flexíveis apoiam os funcionários, mas apenas metade deles compartilha dessa visão.

“Enquanto 72% dos executivos concordam que podem elaborar seu próprio esquema de trabalho flexível com seu gestor, só metade dos funcionários sente que tem o mesmo privilégio”, observa Cambon. “Estabelecer uma cultura de flexibilidade na qual trabalho flexível é a regra, não a exceção é essencial para o sucesso do trabalho híbrido.”

Os executivos estão mais bem equipados para trabalhar remotamente do que os funcionários

Nº 2: Os executivos estão mais bem equipados para trabalhar remotamente do que os funcionários

  • Apenas 66% dos funcionários concordam que têm a tecnologia de que precisam para trabalhar remotamente com eficácia, em comparação com 80% dos executivos. 
  • Apenas 59% dos funcionários concordam que sua organização fez investimentos para fornecer a eles recursos que lhes permitem trabalhar em um ambiente virtual da mesma forma que trabalhariam presencialmente, isso comparado com 76% dos executivos.

Essa lacuna entre executivos e funcionários pode prejudicar ainda mais os funcionários se os responsáveis pela tomada de decisões tiverem uma experiência de trabalho remoto fundamentalmente diferente daquela que a maioria da força de trabalho teve. Projetar a experiência de trabalho híbrida exigirá que os líderes adotem o ponto de vista de todas as populações da força de trabalho, especialmente aquelas que não possuem um ambiente doméstico produtivo para trabalhar.

Nº 3: Funcionários da base têm níveis mais baixos de confiança do que executivos 

  • Apenas 41% dos funcionários concordam que a liderança sênior age em seu melhor interesse, em comparação com 69% dos executivos. 
  • Também é mais provável que os executivos sintam que é possível confiar neles quando se trata de trabalhar de casa, e 70% concordam que sua organização confia que os funcionários não abusarão da flexibilidade do trabalho, em comparação com 58% dos funcionários.

Essa desconfiança se estende a gratificações e reconhecimento, pois apenas 47% dos funcionários acreditam que aqueles que ajudam a organização a alcançar seus objetivos estratégicos são gratificados e reconhecidos de forma justa, comparado a 73% dos executivos.

“Sem confiança, os funcionários podem ter receio de compartilhar suas opiniões honestas sobre como, onde e quando querem trabalhar”, explica Cambon. “Segundo nossa pesquisa mais recente sobre trabalho híbrido, só 56% dos funcionários concordam que se sentem à vontade para expressar seus verdadeiros sentimentos no trabalho, em comparação com 74% dos executivos.”

Nº 4: Os executivos pensam que ouvem, mas os funcionários discordam

  • Apenas 47% dos funcionários acreditam que a liderança leva em consideração sua perspectiva ao tomar decisões, em comparação com 75% dos executivos. 
  • Só 59% dos funcionários acreditam que seu ambiente de trabalho inclui um conjunto diversificado de suas necessidades e preferências em comparação com 72% dos executivos.

Depois de mais de um ano de maior autonomia, os funcionários estão exigindo mais flexibilidade, mas essa lacuna sugere que eles não sentem que seu desejo de influenciar como, onde e quando trabalham está sempre sendo ouvido.

Nº 5: Os executivos ouvem uma coisa; as bases, outra

  • 71% dos executivos concordam que a liderança de sua organização expressou uma preferência para que as condições de trabalho voltassem ao modelo pré-pandemia; só 50% dos funcionários ouviram a mesma mensagem. 
  • Quase 75% dos executivos pesquisados acham que a comunicação de sua organização é honesta e aberta, em comparação com pouco mais da metade dos funcionários.

Esses dados mostram uma clara desconexão entre como os executivos e funcionários entendem a mensagem de sua organização e a intenção em relação às decisões a serem tomadas a respeito do futuro do trabalho. É uma desconexão que pode exacerbar ainda mais a desconfiança dos funcionários na tomada de decisões da liderança. 

Nº 6: Os executivos têm um senso de propósito maior do que os funcionários

  • No total, 77% dos executivos concordam que se sentem parte de algo importante em sua organização; apenas 59% dos funcionários sentem o mesmo. 
  • Setenta por cento dos executivos acreditam a diversidade entre os gestores é a mesma que a da força de trabalho mais ampla em sua organização, em comparação com apenas 52% dos funcionários.

Equidade, diversidade, justiça e um senso de propósito compartilhado estão se tornando cada vez mais importantes para a experiência do funcionário, e esses dados destacam uma lacuna importante nas percepções, apesar das crescentes demandas por diversidade organizacional. Aqueles que tomam as decisões devem levar em conta essa desconexão se quiserem criar uma estratégia de trabalho híbrida inclusiva que priorize diversidade e equidade.