Diversidade de liderança estagnada? Realize essas três ações

Apesar das crescentes pressões externas e internas para priorizar e fazer melhorias demonstráveis em diversidade, equidade e inclusão (DEI), as organizações continuam lutando para fazer progresso real e rápido, especialmente entre as lideranças. 

Os líderes de RH citam a falta de diversidade no pipeline como o principal desafio a ser enfrentado para diversificar o banco de reservas de lideranças. Embora muitas organizações tenham tentado resolver isso investindo no recrutamento de talentos negros, indígenas e pessoas de cor (Black, Indigenous and people of color, BIPoC), latinos e asiáticos, especialmente para cargos em nível de entrada, a análise do Gartner mostra que a progressão de talento sub-representado fica estagnada em cargos de nível médio e sênior. 

“A progressão do talento, ou a falta dela, se resume, em última análise, às decisões e comportamentos dos líderes seniores”, diz Caitlin Duffy, diretora de pesquisa do Gartner. “Nossa pesquisa descobriu que para impulsionar uma mudança real, as organizações devem adotar a responsabilidade consequencial, que afeta significativamente o comportamento e os resultados para líderes individuais.”

De acordo com a Pesquisa de Progressão e Diversidade de Liderança 2021 do Gartner, realizada com 3.500 colaboradores, as organizações que adotam a responsabilidade consequencial atingirão a paridade de gênero 13 anos mais cedo e a paridade racial seis anos mais rapidamente em seus bancos de reservas de lideranças. 

Para implementar a responsabilidade consequencial, o RH deve trabalhar com os líderes de negócios em três áreas principais: 

1. Informar a tomada de decisão dos líderes 

Muitas organizações oferecem treinamento a respeito de preconceito inconsciente para reduzir o preconceito no local de trabalho e ajudar os líderes a pensar de forma diferente sobre o talento e a diversidade. Ainda assim, a análise do Gartner revela que isso não tem impacto significativo no nível de parcialidade nas práticas de gestão de desempenho de uma organização. 

Para minimizar isso, os líderes de RH devem abordar duas áreas principais. Primeiro, as organizações devem redefinir os critérios que os líderes usam para tomar decisões sobre talentos. Isso significa deixar de tomar decisões com base em instintos e políticas e focar na avaliação equitativa de habilidades e capacidades. 

Em segundo lugar, os líderes de RH devem integrar dados objetivos aos processos de talentos em torno dos principais momentos de tomada de decisão dos líderes. Isso inclui a avaliação de candidatos para uma promoção ou a análise da integridade dos grupos de sucessão de liderança. 

2. Personalizar estratégias de DEI

Organizações progressivas contextualizam seus objetivos, estratégias e planos de ação de DEI. 

Ao personalizar as estratégias de DEI, os líderes de RH devem fazer parcerias com os líderes de negócios para identificar lacunas de diversidade em seus bancos de talentos e trilhas de progressão para descobrir desafios ou preocupações únicos que podem impedi-los de agir com base nas metas de DEI. O RH deve então estabelecer equipes de DEI localizadas para dar apoio aos líderes de negócios à medida que implementam as soluções de DEI. 

3. Exigir resultados para o progresso do líder 

Para impulsionar a urgência pessoal, o RH deve trabalhar com líderes de negócios no desenvolvimento de estratégias de DEI em toda a organização que sejam mutuamente entendidas e confiram aos resultados de DEI a mesma prioridade que outras metas de negócios para líderes individuais. Especificamente, eles devem implementar as três táticas a seguir:

1. Criar mecanismos padronizados para monitorar e rastrear o progresso dos líderes em relação às metas individuais de DEI.
2. Estabelecer a transparência de líderes entre colegas em torno das medidas de DEI para motivar os indivíduos a agir.
3. Integrar as medidas DEI aos processos de avaliação de desempenho para garantir que o avanço dos líderes na organização exija que eles liderem de forma inclusiva. 

“Quando os líderes não são responsabilizados pelo progresso nas metas de DEI, mas são pessoalmente responsáveis pelo progresso dos talentos, isso cria uma desconexão”, diz Duffy.