4 modelos de colaboração fundamentais para o sucesso do trabalho híbrido

Essa abordagem gera quatro modelos de trabalho nos quais as organizações devem investir igualmente se quiserem ter sucesso no ambiente híbrido:

• Trabalhando em conjunto no mesmo espaço: quando as equipes trabalham no mesmo local, contribuindo para reuniões em um espaço compartilhado;

• Trabalhando em conjunto, mas em locais separados: quando as equipes estão distribuídas, mas participam de reuniões virtuais;

• Trabalhando sozinho, mas no mesmo espaço: quando as equipes estão em espaços compartilhados, mas não trabalham ao mesmo tempo;

• Trabalhando sozinho e em locais diferentes: quando as equipes estão distribuídas e os indivíduos realizam um trabalho profundamente focado.

Democratize o acesso aos quatro modelos de trabalho, não apenas para quem se encontra no mesmo local 

Nas organizações que adotam um modelo híbrido, muitos funcionários circulam por vários locais de trabalho, incluindo suas casas, o escritório e outros espaços (por exemplo, uma biblioteca, cafeteria ou espaço de coworking).

Alguns funcionários podem não ter acesso a espaços de trabalho produtivos, o que restringe suas opções. Outros podem trabalhar melhor em casa. Geralmente, a força de trabalho se beneficia das opções mais inclusivas oferecidas pelo trabalho híbrido.

Acesse agora: O futuro do trabalho reinventado da Gartner 

Os limites à flexibilidade constituem um problema real. A pesquisa da Gartner mostra que dois terços dos funcionários relatam que suas expectativas de trabalhar com flexibilidade aumentaram desde o ano passado. 

Minimizar esse problema significa capacitar os funcionários para que todos tenham acesso a todos os modelos de trabalho, especialmente ao considerar que a pesquisa da Gartner mostra que diferentes características, como personalidade, geração ou hierarquia, prosperam de forma diferente em cada modo. Para muitas organizações, isso significa reestruturar conscientemente a colaboração em torno dos quatro modelos de trabalho. 

Por exemplo, os líderes de RH e de negócios devem investir juntos na melhoria de locais de trabalho personalizados para os funcionários que continuarão trabalhando de casa pelo menos uma parte do tempo (por exemplo, com cadeiras ergonômicas, suporte para cuidadores ou parcerias com academias).

Para quem têm dificuldades de acesso ao escritório, mas gosta de trabalhar ao lado dos colegas, os empregadores podem subsidiar parcerias com espaços de coworking. As organizações também devem oferecer orientação sobre os casos de uso e vantagens de cada modelo de trabalho para que os funcionários saibam quando e como usar cada um de forma mais eficaz.

Atinja o equilíbrio entre trabalho sincronizado e dessincronizado novamente

A pesquisa da Gartner mostra que a maioria dos líderes de RH acredita que os modelos sincronizados, como reuniões e apresentações, são as formas mais importantes de se impulsionar a inovação. É por isso que muitas organizações investiram fortemente na melhoria de suas tecnologias de reuniões virtuais ao longo da pandemia.

No entanto, os dados da Gartner mostram que os modelos de trabalho dessincronizados são tão importantes para promover a inovação da equipe quanto os modelos sincronizados.

Ao longo do ano passado, principalmente no ambiente de trabalho remoto, os funcionários contaram com videochamadas para a colaboração, muitas vezes resultando em reuniões consecutivas e fadiga, colocando-os em risco de esgotamento. Na verdade, os líderes de RH reconhecem essa ameaça, já que três em cada quatro concordam que o aumento no número de pontos de contato virtuais que os funcionários vivenciam em seu trabalho os coloca em risco de esgotamento. 

Essa dependência excessiva de modelos sincronizados resultou em impactos adversos na saúde dos funcionários. E poucas organizações estão investindo em modelos dessincronizados, com apenas 17% implementando dias sem reuniões e apenas 11% fornecendo dias dedicados à saúde mental.

“Nossa insistência em tornar padrão o trabalho sincronizado é uma herança de uma era passada em que as ferramentas dessincronizadas não eram criadas para serem ágeis e eficientes”, diz Cambon. “Devemos redefinir como aproveitamos todos os modelos de trabalho disponíveis para nós.”

Essa redefinição envolve três etapas críticas:

1. Limitar o trabalho sincronizado à sua função mais necessária. Incentivar as equipes a definir os principais blocos de colaboração e limitá-los a um pequeno número de horas; 
2. Garantir que os líderes representem um modelo da flexibilidade. Ser explícito sobre os benefícios de colaborar de maneira mais consciente para incorporar as necessidades do trabalho e da vida;
3. Deixar que os funcionários organizem sua semana de trabalho conforme for melhor para eles, não apenas no horário comercial padrão.

Equipes híbridas demonstram maior agilidade, segurança psicológica e equidade do que equipes presenciais 

As organizações devem estruturar as equipes para alcançar o sucesso no novo ambiente híbrido. Os dados da Hybrid Work Employee Survey da Gartner de 2021 mostram que, para o grupo de trabalhadores do conhecimento:

• Equipes híbridas demonstram maior agilidade: 70% dos funcionários híbridos concordaram em adaptar a estrutura de suas reuniões com base no resultado pretendido contra apenas 49% dos funcionários que trabalham presencialmente; 
• Equipes híbridas demonstram maior segurança psicológica: 66% dos funcionários híbridos relataram se sentir à vontade para assumir riscos em seus cargos, em comparação a 47% de seus colegas que trabalham presencialmente; 
• Equipes híbridas demonstram maior consciência: 67% dos funcionários híbridos concordaram que sua equipe tem as habilidades para trabalhar de forma dessincronizada em comparação a 56% dos funcionários que trabalham presencialmente;
• Equipes híbridas demonstram maior equidade: 69% dos funcionários híbridos relataram que os colegas de equipe se adaptam às suas preferências de trabalho em comparação a 54% dos funcionários que trabalham presencialmente.

A colaboração em equipe no ambiente híbrido exigirá cautela, mas as organizações poderão obter maiores níveis de inovação se o fizerem conscientemente.

“A colaboração intencional é uma viagem, não um destino, e todos os níveis da empresa devem ter um papel ativo para colocar a organização no caminho do sucesso”, diz Cambon.