O que é a transformação de RH e qual é o seu objetivo?

Sua diretriz para promover a excelência operacional e o impacto estratégico de RH em um mundo de trabalho híbrido

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    A transformação de RH descreve a evolução dessa função de forma que a prestação de serviços, o talento e a tecnologia sejam adaptados e integrados à estratégia de RH. Dessa forma, e possível criar maior valor comercial com a promoção da excelência operacional e do impacto estratégico.

    Para diretores de recursos humanos, a transformação de RH inclui desenvolver seu próprio cargo e a função de RH para melhor alinhar tecnologia, processos e estratégia de pessoal com as metas de negócios, a fim de proporcionar maior impacto para todas as partes interessadas.

    A função de RH sempre foi essencial para as operações empresariais porque está envolvida em todos os processos, desde o planejamento da força de trabalho à gestão de desempenho e remuneração. No entanto, a transformação de RH torna-se mais urgente na era da pandemia à medida que o talento passa a ser um fator cada vez mais determinante para a vantagem competitiva.

    Os modelos de trabalho híbrido, a pressão relacionada a custo e a rápida evolução da expectativa dos funcionários criam, ao mesmo tempo, riscos e oportunidades para as organizações se diferenciarem no modo em que atraem, retêm e abordam as pessoas. A transformação de RH provavelmente será um pré-requisito fundamental para o sucesso.

    O que a transformação de RH oferece?

    1. Liderança de nível internacional. Os diretores de recursos humanos precisam se fazer presentes e atender às expectativas das partes interessadas para serem vistos como pensadores estratégicos, visionários e líderes de sucesso de RH e da empresa em condições empresariais voláteis e em um ambiente de trabalho cada vez mais híbrido.
    2. Modelo operacional de RH moderno. As estruturas de RH precisam evoluir para oferecer opções de serviço expandidas e cada vez mais “sob demanda” para atender líderes de negócios, gestores e funcionários. Além de atender às necessidades essenciais de valor comercial e agilidade na prestação dos serviços de RH.
    3. Cargos e competências futuras. Os parceiros de negócios de RH precisam ser eficazes no modelo operacional em evolução, e as equipes de RH precisam de habilidade para orientar e criar estratégias junto aos líderes de negócios em torno da evolução do modelo de trabalho híbrido.
    4. Análise e tecnologia de RH integradas. Os líderes de RH precisam identificar e aproveitar tecnologias e análises de talento que possam ajudá-los a: planejar as estratégias da força de trabalho, inovar no processo, proteger as operações remotas, manter os dados dos funcionários privados e ajudar os líderes de negócios a tomarem decisões mais rápidas e inteligentes.

    Quatro componentes essenciais da transformação de RH

    Liderança de RH

    Onde os diretores de recursos humanos eficazes se concentram

    Os diretores de recursos humanos altamente eficazes impulsionam o impacto e os resultados de negócios:

    • Criando uma estratégia para a função de RH e adaptando-a à medida que o negócio muda.
    • Liderando o desenvolvimento da estratégia de negócios.
    • Posicionando a função de RH (modelo operacional, estrutura e pessoal) para atender às necessidades dos negócios.
    • Otimizando o orçamento da função de RH.

    Os melhores diretores de recursos humanos também sabem como distribuir a liderança de RH entre seus subordinados diretos para equilibrar a eficiência e o controle dos principais projetos e criar uma função financeiramente disciplinada e voltada para o futuro.

    Modelo de diretor de recursos humanos de nível internacional

    O Modelo de diretor de recursos humanos de nível internacional do Gartner apresenta uma diretriz para gerar maior eficácia pessoal e liderança com base nas principais qualidades de líderes de RH encontradas em cinco cargos fundamentais:

    1. Líder do Conselho de capital humano.
    2. Criador de estratégia de talento.
    3. Líder da mudança empresarial.
    4. Agente de cultura e propósito.
    5. Coach e consultor conceituados.

    Para ter maior eficácia, os diretores de recursos humanos precisam discutir com seus diretores executivos qual cargos devem ser priorizados com base nas necessidades da liderança sênior e na direção e posição estratégica da empresa. (Os diretores de recursos humanos nunca devem ignorar nenhum desses cargos mesmo que, às vezes, priorizem uns em relação a outros.)

    Em uma posição cada vez mais estratégica, é crescente a interação dos diretores de recursos humanos com o Conselho – mesmo assim, para muitos, ainda é grande a dificuldade para influenciar em suas decisões. O Gartner define como sucesso nas interações com o Conselho o fato de garantir que esteja mais bem posicionado para discutir e tomar decisões que ajudem o diretor executivo, a diretoria e a organização a alcançarem suas metas.

    Os diretores de recursos humanos podem promover o sucesso, garantindo que o foco da cultura e da composição do Conselho esteja no incentivo à abertura, confiança, inclusão e respeito e que os diretores executivos e outros entendam o papel de cada membro e se comprometam com a melhoria contínua.

    O papel crucial do diretor de recursos humanos como criador da estratégia de talento

    Apesar de o Modelo de diretor de recursos humanos de nível internacional não ter sofrido alterações por causa da pandemia e dos ambientes de trabalho híbrido, o papel do diretor de recursos humanos como criador da estratégia de talentos e, por consequência, do planejamento estratégico da força de trabalho, ganhou seu lugar de destaque. (Veja também “O que é a estratégia de RH?”)

    Elaborar uma estratégia de pessoal que mapeie as necessidades dos negócios exige que os diretores de recursos humanos identifiquem as prioridades estratégicas, analisem as tendências emergentes, traduzam prioridades e tendências em necessidades de recursos da força de trabalho e priorizem tais recursos.

    A pesquisa do Gartner mostra que, com a chegada de 2022, desenvolver habilidades e competências essenciais foi uma prioridade para 59% dos líderes de RH, mas esse é um desafio complexo. Os dados do Gartner TalentNeuron™ revelam que o número total de habilidades necessárias para um único emprego está aumentando 6,3% anualmente. Além disso, muitas das habilidades novas e emergentes são difíceis de obter.

    Diretores de recursos humanos de nível internacional aproveitam a inteligência do mercado de trabalho (veja Gartner TalentNeuron™) e a análise de talento (também conhecida como análise de RH, análise da força de trabalho e análise de pessoas) para prever a força de trabalho do futuro e criar planos de compras de curto e longo prazo com um conhecimento profundo do cenário competitivo para habilidades essenciais. Isso os capacita a serem líderes de capital humano eficazes para o Conselho.

    O modelo operacional de RH é um item básico de qualquer iniciativa de transformação de RH porque estrutura e organiza as pessoas, os processos e os mecanismos com os quais a função de RH agrega valor para as partes interessadas, internas e externas.

    Ao avaliar o desempenho do modelo operacional existente, os líderes de RH precisam considerar todos os aspectos, desde o papel de parceiros de negócios de RH e centros de serviços compartilhados até as oportunidades para uso de tecnologia. Mas, primeiro, os líderes de RH precisam conhecer os objetivos estratégicos da função de RH e da empresa, além de estar sempre prontos para se adaptar, se necessário.

    Quatro aspectos da evolução dos modelos operacionais de RH

    O Gartner espera que os diretores de recursos humanos progressivos transformem o modelo operacional de RH nos seguintes aspectos principais:

    • Reinventar o papel do parceiro de negócios de RH como um cargo de liderança de talento estratégica.
    • Criar um conjunto dinâmico de solucionadores de problemas de RH.
    • Fornecer suporte ágil com centros de excelência (centers of excellence, COEs) de última geração.
    • Criar operações de RH e uma equipe de prestação de serviços robustas.
       

    Para obter mais detalhes, veja O que é um modelo operacional de RH e como pode evoluir?”

    A transformação de RH exige que os líderes de RH e suas equipes criem recursos para lidar com uma série de prioridades de negócios, entre elas:

    • Novas formas de trabalhar. No ambiente de trabalho híbrido e em outros novos ambientes de trabalho, os líderes de RH e as equipes precisam de novas habilidades e competências e devem incentivar gestores e líderes da organização para assegurar uma força de trabalho saudável e satisfeita, capaz de gerar desempenho contínuo.

    • Aumento da concorrência por talento. As tensões do mercado de trabalho e as novas formas de trabalho dificultam ainda mais a busca por talento essencial. O RH precisa cada vez mais de insights da força de trabalho orientados a dados e das habilidades necessárias para transformar a análise de talento em decisões e planos para a força de trabalho.

    • Evolução do papel dos parceiros de negócios de RH. À medida que o modelo operacional de RH muda e otimiza o uso de centros de excelência (Centers of Excellence, COEs) e centros de serviços compartilhados (Shared Services Centers, SSCs), o papel do parceiro de negócios de RH provavelmente será dividido entre três novos cargos mais especializados, cada um exigindo habilidades e recursos exclusivos. 

    Competências de RH para lidar com as novas necessidades da força de trabalho

    As tendências do local de trabalho na era da pandemia incluem funcionários que expressam mais a sua necessidade de flexibilidade, influência e autodeterminação no local de trabalho e pouca tolerância com condições abaixo da média. As equipes de RH precisam ter as habilidades e as competências para criar e apresentar uma proposta de trabalho centrada no ser humano e desenvolver gestores e líderes que possam demonstrar empatia com as necessidades e as preferências cada vez mais divergentes dos funcionários dispersos em ambientes de trabalho remotos e híbridos. 

    O RH também deve conseguir colaborar de forma eficaz com os líderes de negócios para garantir que possam gerenciar devidamente sua força de trabalho híbrida e manter uma cultura saudável, ao mesmo tempo em que alinham a definição de metas e a gestão de desempenho para impulsionar as metas empresariais.

    Análise de RH na concorrência pelo talento

    A análise de talento é uma das áreas de RH que cresce mais rapidamente, e com ela surgem novas formas de trabalho e um mercado cada vez mais competitivo, impulsionando a demanda por insights orientados a dados da força de trabalho.

    A pesquisa do Gartner revela que os cargos de análise de talento mais comuns são:

    • Analista/consultor (encontrados em 90% das equipes).
    • Gestor de análises e dados (encontrado em 60% das equipes).
    • Cientista de dados (encontrado em 57% das equipes).

    À medida que os líderes analíticos de talento ampliam suas equipes, eles esperam manter o foco na contratação de:

    • Cientistas de dados (63% dos líderes preveem contratações em 2022).
    • Desenvolvedores de inteligência de talento e análise (56% dos líderes preveem contratações em 2022).
    • Analistas/consultores (50% dos líderes preveem contratações em 2022).

    Muitos líderes analíticos de talento priorizam treinamentos, tecnologias e fornecedores buscando aprimorar a força de trabalho e maximizar o uso eficaz de análise de RH. Além das habilidades técnicas, os líderes analíticos de talento precisam garantir que suas equipes tenham as habilidades de colaboração e narração de histórias necessárias para compartilhar insights com eficácia. Isso capacita os usuários finais a empregar dados e análise como base da tomada de decisões e dar suporte à adoção de ferramentas. (Veja também a guia “Análise e tecnologia de RH”.)

    Plataformas e ferramentas de inteligência do mercado de trabalho como o Gartner TalentNeuron™ podem ajudar o departamento de RH a analisar as tendências de contratação dos concorrentes, descobrir nova demanda para o talento-chave e entender os fatores que tumultuam o mercado – mas os líderes de RH e suas equipes têm que ser capazes de transformar esses insights em decisões:

    • Integrando a inteligência competitiva com o planejamento estratégico de talento e negócios.

    • Adquirindo talento com base nas atividades da concorrência.

    • Usando dados sobre tendências emergentes, riscos e dados externos do mercado de trabalho para prever a demanda de talento.

    Cargos mais especializados para os parceiros de negócios de RH

    À medida que o modelo operacional de RH evolui, o papel do parceiro de negócios de RH provavelmente será dividido em três cargos mais especializados, cada um exigindo determinadas habilidades e recursos. 

    Parceiro de negócios de RH como líder de talento estratégico

    Líderes de talento estratégicos, que estão no nível dos vice-presidentes, são a nova evolução do parceiro de negócios de RH e se concentram unicamente nas prioridades estratégicas de RH. Eles abordam as oportunidades e os desafios de talento mais urgentes em toda a organização e estão alinhados com uma função ou uma unidade de negócios específica na qual são responsáveis pelas estratégias de gestão de talento.

    Seu sucesso depende de ter grande habilidade com parcerias e a capacidade de influenciar o líder funcional ou a unidade de negócios alinhada. Usar e interpretar a inteligência do mercado de trabalho e outras análises de talento é essencial para que embase sua tomada de decisões e oriente a empresa com eficácia.

    Por exemplo, uma inteligência de mercado de trabalho (veja Gartner TalentNeuron™) integrada à estratégia desde o início pode ajudar a impulsionar decisões sobre:

    • Os locais ideais para investimento futuro com base na disponibilidade de talento, concorrência, custo e fatores macroeconômicos.

    • Os melhores locais para consolidar sua presença com base na disponibilidade de talento.

    • O impacto positivo ou negativo que a sua decisão sobre o local terá sobre os objetivos de diversidade, igualdade e inclusão (diversity, equity and inclusion, DEI).

    Parceiros de negócios de RH como solucionadores de problemas

    Um conjunto dinâmico de solucionadores de problemas é essencial para o sucesso do modelo operacional de RH do futuro. Parceiros de negócios de RH são os principais membros dessas equipes, que trabalham com uma variedade de projetos e incluem uma série de especialistas, como consultores e parceiros do centro de excelência. Os parceiros de negócios de RH que colaboram com essas equipes são a parte central dessa função, promovendo upgrades e a criação de recursos, práticas e políticas usadas pelo RH e por toda a força de trabalho.

    A principal responsabilidade dos parceiros de negócios de RH solucionadores de problemas é identificar problemas de talento e investigar, testar e desenvolver soluções. As principais competências desse cargo são semelhantes às de um modelo de competência de consultoria: gestão de projetos, gestão das partes interessadas, grande habilidade com raciocínio indutivo e dedutivo, além de criatividade e inovação.

    Parceiros de negócios de RH como gestores de relações com pessoas

    Um conjunto central de funcionários de RH que ajudam a abordar as necessidades mais urgentes de funcionários e gestores. Esse cargo assume a maior parte do trabalho que tradicionalmente pertence ao parceiro de negócios de RH, incluindo conformidade, problemas de relações com funcionários e suporte do gestor.

    O cargo é semelhante a um parceiro de negócios de RH júnior, o que torna aqueles com grande conhecimento de processos, políticas e sistemas dentro do RH adequados para ocupá-lo.

    Se gerenciada corretamente, a tecnologia de RH pode gerar uma série de resultados, mas os líderes de tecnologia precisam ser capazes de demonstrar o impacto da tecnologia sobre a otimização de custos, a transformação digital, a eficiência operacional e a experiência do funcionário.

    À medida que a flexibilidade radical e os ambientes de trabalho híbridos passam a ser o padrão, é necessário usar a tecnologia para proporcionar uma experiência do funcionário integrada à tecnologia. Processos virtuais e tecnológicos podem criar impactos positivos e negativos, e a pesquisa do Gartner mostra que os funcionários insatisfeitos com a tecnologia do local de trabalho têm duas vezes mais probabilidade de procurar novos trabalhos externamente do que internamente.

    Estratégia de tecnologia para pessoas

    Uma estratégia de tecnologia de RH humanizada melhora a experiência do funcionário assegurando praticidade. Além disso, ela deve adotar a tecnologia para aumentar os fluxos de trabalho de gestores e funcionários – não só para uso próprio. As diretrizes da tecnologia de RH também precisam garantir acesso aos recursos digitais igualmente a todos os funcionários, independentemente de onde ocorra o trabalho.

    Para capacitar e envolver a força de trabalho, os líderes de RH precisam que a função da tecnologia de RH tenha as pessoas como foco. Isso significa que os pilares de seu modelo operacional, bem como os processos, a estrutura, os recursos da equipe e a rede, precisam ser embasados e alinhados para criar uma melhor experiência do funcionário. Quando bem-sucedida, a função da tecnologia de RH com foco em pessoas pode melhorar métricas fundamentais de negócios e de pessoal em relação a diversidade, igualdade e inclusão, bem-estar, colaboração e inovação.

    Tecnologia de RH emergente

    Inovações como inteligência artificial (IA), machine learning (ML), processamento de linguagem natural (PLN), assistentes virtuais e realidade virtual e realidade aumentada (VR e AR) desempenham um papel nessa evolução em direção a processos de RH mais virtuais. No entanto, entender essas inovações e selecionar as soluções mais adequadas não é suficiente para garantir que o RH dê suporte a todo o ciclo de vida do funcionário.

    Os líderes de RH responsáveis por investir em tecnologias emergentes precisam:

    • Concentrar-se em tendências que tenham um impacto imediato para os funcionários e as operações de RH.

    • Impulsionar a inovação do processo de RH usando uma estratégia digital que não depende de local com a criação de uma diretriz para que projetos de automação baseados em tarefas ad hoc evoluam para transformações do processo de ponta a ponta.

    • Criar um ambiente de operações remotas mais seguro aprimorando a privacidade de dados dos funcionários e adotando estratégias de gestão de acesso adaptativas.

    • Avaliar as tendências que devem impactar a estratégia de RH nos próximos cinco anos analisando os recursos da função na coleta, manutenção e análise de conjuntos de dados complexos para transformá-los em insights relevantes que influenciam o comportamento do funcionário.

    Soluções tecnológicas de análise de talento

    Com a crescente importância da estratégia de talento, os diretores de recursos humanos também precisam de novas abordagens e tecnologias de suporte para rastrear, desenvolver e implantar talento. Os marketplaces de talento habilitados para IA e as plataformas com dados e habilidades do trabalhador são essenciais. Os líderes de aplicativos precisam planejar para que sejam integrados às suas diretrizes tecnológicas.

    Os líderes de RH precisam, por exemplo, de formas mais automatizadas para mapear e detectar habilidades, além de iniciativas de planejamento estratégico da força de trabalho. Eles podem aplicar dados de habilidades a muitos processos, entre eles, contratação, pessoal, agendamento, aprendizagem e desenvolvimento, análise do mercado de trabalho e planejamento da força de trabalho. (Um componente essencial do marketplace de talento interno.)

    Os diretores de recursos humanos precisam, então, transformar dados em insights relevantes. Isso significa localizar pontos de talento essenciais e identificar habilidades com relacionamento e concorrência para cada demanda.

    Considere, por exemplo, a condição atual do mercado de trabalho para cargos orientados a IA em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Com base na perspectiva do mercado de trabalho para esses cargos, incluindo dados sobre dificuldade de contratação, conjuntos de talento, salário e habilidades mais cobiçadas, os dados do Gartner TalentNeuron™ mostram a dimensão da concorrência por talento nos EUA (onde há apenas 8 candidatos por vaga para cargos de P&D orientada a IA) comparada com a Índia (173 candidatos por vaga).

    Os diretores de recursos humanos precisam desse tipo de insight para começar a formular ou ajustar estratégias de talento a fim de prepararem suas organizações para ambições futuras.

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