Transformação de RH: melhore o desempenho e o crescimento da sua organização

Hoje, os diretores de recursos humanos altamente eficazes fazem mais do que apenas liderar a função de RH. Em vez disso, eles ajudam a permitir o sucesso dos negócios em toda a empresa como um líder empresarial estratégico. Especificamente, os melhores diretores de recursos humanos:

• Criam uma estratégia para a função de RH e a adaptam à medida que o negócio e o ambiente operacional mudam;

• Fornecem ideias essenciais para o desenvolvimento da estratégia de negócios;

• Posicionam a função de RH (modelo operacional, estrutura e pessoal) para atender às necessidades dos negócios;

• Otimizam o orçamento da função de RH.
  

Os melhores diretores de recursos humanos sabem como distribuir a liderança de RH entre seus subordinados diretos para criar uma função financeiramente disciplinada e voltada para o futuro, contribuindo também para a visão geral e a estratégia da organização.

Modelo de diretor de recursos humanos de nível internacional

O modelo de diretor de recursos humanos de nível internacional da Gartner apresenta um roteiro para gerar maior eficácia pessoal e liderança estratégica com base nessas principais qualidades:

• Líder do conselho e do CEO de capital humano e cultura;

• Capacidade de vencer em um cenário de talento dinâmico;

• Líder de mudança estratégica empresarial;

• Liderar por meio de cenários de partes interessadas em evolução;

• Coach e consultor conceituados.

Para ter maior eficácia, os diretores de recursos humanos precisam discutir com seus diretores executivos qual desses cargos priorizar com base nas necessidades da liderança sênior e na direção e posição estratégica da empresa. (Os diretores de recursos humanos nunca devem ignorar nenhum desses cargos mesmo que, às vezes, priorizem uns em relação a outros.)

Em sua posição estratégica cada vez mais crescente, os diretores de recursos humanos também têm mais interações com o conselho, no entanto, muitos ainda enfrentam dificuldades para influenciar as decisões do conselho. A Gartner define como sucesso nas interações com o conselho o fato de garantir que ele esteja mais bem posicionado para discutir e tomar decisões que ajudem o diretor executivo, a diretoria e a organização a alcançarem suas metas.

O modelo operacional de RH é um peça fundamental em qualquer estratégia de transformação de RH porque organiza as estruturas, os recursos e os processos por meio dos quais a função de RH agrega valor para as partes interessadas.

Ao avaliar o desempenho do modelo operacional existente, os líderes de RH devem considerar todos os aspectos, desde as responsabilidades de parceiros de negócios de RH e a estrutura de serviços compartilhados até as formas nas quais os profissionais de RH interagem com a liderança e como a tecnologia é usada. Esse formato continuará a ser o foco à medida que as demandas do RH começam a exceder o suprimento de recursos de RH.

Quatro aspectos da evolução dos modelos operacionais de RH do futuro

A Gartner espera que os diretores de recursos humanos progressivos transformem o modelo operacional de RH nos seguintes aspectos:

• Reinventar o papel do parceiro de negócios de RH como um cargo de liderança estratégica de talento;

• Criar um conjunto dinâmico de solucionadores de problemas de RH;

• Fornecer suporte ágil com centros de excelência de última geração;

• Criar operações de RH e uma equipe de prestação de serviços robustas.

Reinvente o papel do parceiro de negócios de RH como líderes de talento estratégicos.

As funções de recursos humanos precisam reformular o papel do parceiro de negócios de RH no nível sênior ou de vice-presidente para um líder de talento estratégico mais analiticamente orientado e realocar as tarefas transacionais. Similares aos parceiros de negócios de RH atuais, esses líderes estão alinhados com uma função ou unidade de negócios específica e são responsáveis pela estratégia de gestão de talento para esse grupo. Os líderes de talento estratégico eficazes precisam pensar de forma holística sobre a estratégia dos processos de negócios e talento que dão suporte aos objetivos empresariais.

Crie um conjunto dinâmico de solucionadores de problemas de RH

Um conjunto dinâmico de solucionadores de problemas que trabalhe em vários projetos estratégicos é essencial para o sucesso do modelo operacional de RH do futuro. Como o nome sugere, o principal trabalho dos solucionadores de problemas é investigar, testar e desenvolver soluções para problemas estratégicos. Essa equipe cria e atualiza recursos, práticas e políticas usadas pelo RH e pela força de trabalho, além de atuar com eficácia como a “força” da função de RH, passando rapidamente de um projeto a outro.

A transformação de RH exige que as equipes de RH desenvolvam novos recursos para lidar com uma série de prioridades de negócios, entre elas:

• Novas formas de trabalhar;

• Aumento na demanda de insights orientados a dados;

• Evolução do papel e das competências dos parceiros de negócios de RH.

Necessidades novas e crescentes da força de trabalho.

Os ambientes de trabalho híbrido atuais e as prioridades dos negócios em rápida mudança exigem novas formas de trabalhar. À medida que as organizações mudam as estratégias de negócios e implementam novos processos e estruturas, o RH precisa estar preparado para dar suporte à execução dessas mudanças no planejamento da força de trabalho.

A equipe de RH pode usar uma abordagem de mudança de código aberto para assegurar que os funcionários permaneçam engajados, mesmo diante da possível fadiga causada por mudanças. O RH também precisa dar suporte aos líderes no desenvolvimento de sua capacidade de ser mais centrados nas pessoas, garantindo uma força de trabalho feliz e saudável, capaz de gerar desempenho sustentado.

Insights de RH orientados a dados

O RH precisa cada vez mais de insights da força de trabalho orientados a dados e das habilidades para transformar a análise de talentos em decisões e planos para a força de trabalho. O crescimento no número e na disponibilidade das fontes de dados dos funcionários exige que os profissionais de RH desenvolvam a capacidade de comunicá-los com eficácia ao seu público, não apenas de analisar os dados dos funcionários.

Fazendo as perguntas certas, escolhendo as métricas certas e elaborando uma narrativa convincente com os dados certos, os profissionais de RH podem promover melhores decisões dos funcionários orientadas a dados. Assim, eles podem aumentar seu impacto nos negócios e desempenhar um papel mais estratégico na organização.

Mude os cargos e as competências dos parceiros de negócios de RH

À medida que o modelo operacional de RH muda, a função dos parceiros de negócios de RH provavelmente será dividida entre funções mais especializadas. Os líderes de RH precisam assegurar que seus funcionários estejam equipados com as competências necessárias para agregar valor aos negócios nesses novos cargos com eficácia.

O modelo de competência de profissionais de RH da Gartner identifica as competências e comportamentos essenciais que os funcionários de RH precisam demonstrar para serem parceiros estratégicos eficazes para o negócio.

Parceiros de negócios de RH como líderes de talento estratégico

Os líderes de talento estratégico representam uma evolução do nível de vice-presidente do parceiro de negócios de RH, concentrando-se em prioridades estratégicas e alinhados com uma função ou unidade de negócios específica.

Isso exige sólido conhecimento de negócios e habilidades em gestão de talento para trabalhar com a unidade de negócios alinhada ou o líder funcional, bem como fortes habilidades de gestão de relacionamentos e consultoria estratégica para colaborar e fazer novos contatos dentro e fora do RH.

O julgamento de dados é essencial para ajudar esses líderes a usarem e interpretarem a inteligência do mercado de trabalho e outros dados de talento para embasar a tomada de decisões.

Com flexibilidade radical e ambientes de trabalho híbridos como norma, é necessário aproveitar a tecnologia de forma eficaz para proporcionar uma experiência do funcionário fluída.

Processos virtuais e tecnológicos podem criar impactos positivos e negativos, e a pesquisa da Gartner mostra que os funcionários insatisfeitos com a tecnologia do local de trabalho têm duas vezes mais probabilidade de procurar novas oportunidades em outras empresas do que dentro da própria organização. (Clientes Gartner: vejam a pesquisa completa aqui).

Estratégia de tecnologia para pessoas

Com avanços significativos na tecnologia de RH, os líderes do setor estão preparados para se tornarem o catalisador da mudança nos processos de RH, já que a tecnologia atual aborda todos os aspectos da vida dos funcionários. Para impulsionar essa transformação para um RH digital, a tecnologia deve ser mais acessível e ajudar os funcionários “no fluxo do trabalho”.

Para capacitar e envolver a força de trabalho, o RH precisa de uma função de tecnologia de RH centrada nas pessoas. Isso significa que os pilares do modelo operacional, como os processos, estrutura, os recursos da equipe e a rede, precisam ser embasados e alinhados.

Quando bem-sucedida, a função de tecnologia de RH com foco em pessoas pode melhorar métricas fundamentais de negócios e de pessoal em relação a diversidade, igualdade e inclusão, bem-estar, colaboração e inovação.

Tecnologia de RH emergente

Inovações como inteligência artificial generativa, aprendizado de máquina, processamento de linguagem natural (PLN) e assistentes virtuais desempenham um papel importante nessa evolução em direção a processos para um RH digital. Se implementadas incorretamente, essas tecnologias podem resultar em mais tarefas diretamente nas mãos de gestores e funcionários.

Dessa forma, o RH precisa adotar uma abordagem de implementação que “habilite os negócios”, cocriando soluções em conjunto com os usuários finais, em vez de automatizar formas tradicionais definidas pelo RH para realizar tarefas.

Os líderes de RH responsáveis por investir em tecnologias emergentes precisam:

• Assegurar que o investimento em tecnologia inovadora esteja equilibrado entre a transformação dos negócios versus custo e risco;

• Concentrar-se em tendências que tenham um impacto imediato sobre os funcionários e as operações de RH;

• Impulsionar a inovação nos processos de RH usando uma estratégia digital e independente de local, criando um roteiro para migrar de projetos de automação pontuais e baseados em tarefas para transformações de processos de ponta a ponta;

• Criar um ambiente de operações remotas mais seguro, aprimorando a privacidade de dados dos funcionários e adotando estratégias de gestão de acesso adaptativas;

• Avaliar as tendências que devem impactar a estratégia de RH nos próximos cinco anos, analisando a capacidade da função em coletar, manter e analisar conjuntos de dados complexos para transformá-los em insights práticos que influenciam o comportamento do funcionário.